据统计：民营企业空降高管存活率为15%-30%，个别极端情况不足5%。
根据我的空降经历我总结出空降干部一定会遇到的“四大劫难”，分别是：
蜜月期：入职3-6个月，如何获取老板支持让你着陆是重点；
磨合期：入职半年至一年，和老板融合、搞定核心团队是难题；
信任期：入职1-2年，核心项目落地是关键；
压力期：入职3年+，第二增长曲线是挑战。
空降兵的心态
谦虚+低调
在拿到offer到转正前，我对新机会都保持低调处理，因为空降兵成活率太低了。
所以，空降到该集团时我对过往同事、领导都没透露详细信息。
这一点，对于空降兵来说尤为重要。
空降兵的“四大劫”
蜜月期：美好背后藏着刀
公司从几百人突然扩张至千人集团，前后端混乱不堪，机制滞后……严重影响经营：老板是请我来变革的（也可能是背锅的或借刀杀人）。
这时期老板、公司中高层明面上对我的态度相当好。
①高薪酬
②高福利待遇配置
③面子工程到位
看起来很好很美好对吧？但背后折射出种种危机：公司干部都在盯着你看，看你出错，你的行为会被放大。
所以我前期行事非常谨慎，做了如下动作：
①老板、股东的诉求以及决心
②内部权力结构摸牌
③公司内部情况调研（六个盒子）
④各部门最头疼的问题
⑤下属团队战斗力
这就形成我工作规划的基础信息及工作破局点。
通过上述操作平安渡过了蜜月期。
磨合期：搞定三个关键群体
①适应老板的风格，摸清楚老板的套路
这一点非常关键，我曾经总结老板有“一个缺点、两个特点、三个痛点”。
过了蜜月期和老板就必须坦诚相对了，基于上述修炼，我很快适应了老板的风格，能敏锐补足到老板的痛点。
基于对公司诊断正确的情况下，能把握住老板的痛点并能提出解决方案，算是和老板磨合顺利了。
很多空降干部在这一环节会因个人风格、价值观等和老板产生分歧而止步。
②利他思维，和核心干部群体共识
空降干部，因为利益很多情况是被老干部抵触。
前面提到蜜月期注意低调，因为很多双眼睛都看着你。我当时采取的做法是：
一方面给足够的尊重，主动找他们请教；
另一方面示好，通过他们的吐槽，用专业给他们分析出问题并帮助解决。
很多空降兵连自己的同盟阵营都没有建好就急着推项目，倒在这里不足为怪。
③让下属团队信服并构建核心团队
1）秀肌肉
用专业和自愿搞定了他们一年多没搞定的事情。
2）争利益
给部分老员工适度加薪或绩效倾斜；
3）聚目标、统思想、绑利益
把部门的定位、目标、关键动作等逐一宣贯落实到个人且利益相关；
4）树边界
明确对于团队的工作准则，有奖有罚。
入职半年-1年，空降兵要有自己能管理、调配的核心骨干。
信任期：成也萧何，败也萧何
该干正事了。基于前面的铺垫，按照我的工作规划推动变革关键动作；当然，这里有几个前提：
①获取了老板一定程度授权
②干部群体已共识关键动作并大部分支持
③下属团队能够支撑落地
④一线员工不那么抵触
继而，我推出了我变革的核心动作：
①内部运营体系梳理
把之前混乱、复杂的审批流按照分权模式做了梳理并责任到人，给高、中、基层都做了减负。
②薪酬体系重塑
基层员工对比之前有保障，核心群体有奔头，倒挂问题也提供了解决方案……薪酬套改整体成本提高5%左右。
老板接受，干部和公司经营挂钩不反对，核心员工支持……
③绩效管管理抓大放小
把干部的绩效管理与公司战略、经营关联，员工绩效考核我只定规则，权限给各部门负责人。
干部的绩效管理抓两个点：
①正向激励为主，减少阻力；
②标杆评比，部门之间比拼
这一阶段空降高管很多熬不过，为什么？因为变革期抵触最大，而变革往往需要以流血为代价的。
很多空降干部在没有充分授权及相关基础前提下开始轰轰烈烈的变革而触碰各层级利益，注定失败。
压力期：第二增长曲线在哪里？
到这一阶段，空降高管存活是没有问题了，但面临一个新问题：新的增长点在哪？
如果公司经营动荡或下行期，作为职能部门其实能量有限，此时不宜功而宜守，这时候往往很多老板会向管理要效益，出成绩也就更难了。一般会采取降本增效或业务单元独立经营以激发活力。
这也是在压力期很多空降高管再次跳槽的原因。
职场不易，且行且珍惜。
